Как опыт превратить в продукт? Подбор эффективных инструментов
В мире продакт-менеджмента не бывает одноразовых идей — почти каждое успешное решение проблемы можно унифицировать, чтобы применить повторно. Автор: Адмет Акхтер, основатель Akhter Studio
Видение того, как развивать собственный бизнес пришло ко мне еще в пору работы на должности продакт-менеджера в нескольких крупных компаниях. Я решил (и жизнь подтвердила правильность этого шага), что буду развивать свою будущую IT-студию также, как «продакты» ведут по рынку свои продукты. То есть использовать идеи продуктового подхода применительно к целому предприятию.
В соответствии с этим принципом наша маленькая группа единомышленников выстроила дорожную карту, по которой нам предстояло двигаться вместе. Были запушены процессы тасктрекинга и аналитической отчетности. И так постепенно мы научились реагировать на изменения, которые происходят внутри и вне пределов студии.
Конечно, речь шла не о том, чтобы механически перенести на целую компанию весь типовой инструментарий современной продуктологии. Как раз наоборот – мы с азартом первопроходцев принялись избирательно адаптировать продуктовый подход к конкретным ситуациям.
Сегодня я расскажу об удачных примерах такой, безусловно, творческой работы. Эти кейсы демонстрируют, во-первых, применимость продуктовой методологии к работе с процессами предприятия как с отдельными бизнес-единицами. Во-вторых, они наглядно показывают ценность и оправданность унификации даже мелких операций в производственном потоке (workflow).
Правильная «упаковка» коммерческого предложения
За неполный год существования нашей студии в базе данных накопилось более 100 коммерческих предложений. Сформировать такой внушительный пул документов удалось с помощью довольно простого фреймворка, состоящего в основном из постоянно обновляемой базы знаний. Целью фреймворка было сокращение трудозатрат на создание КП, что позволило бы участникам вести несколько проектов одновременно.
В качестве основной рабочей среды был выбран довольно известный онлайн-сервис, который зарекомендовал себя как отличный инструмент для организации сложной взаимосвязи между отдельными таблицами и файлами. По мере того, как менеджеры готовили то или иное коммерческое предложение, мы наполняли эту систему полученными знаниями, чтобы в следующий раз не создавать проект с нуля, а воспользоваться заготовками.
Шаг за шагом появилось видение того, как наладить определенный алгоритм действий (flow), который позволит менеджеру быстро находить и использовать необходимые реквизиты, шаблоны или образцы документов. В результате любой менеджер экономил 15-20 минут ручного труда на том или ином этапе проектной работы. Если учитывать, что каждое КП – плод напряженной деятельности лучших специалистов компании, создание такого фреймворка помогло нам экономно использовать рабочее время каждого человека.
Микроотчеты вместо микроменеджмента
У меня есть такое правило – все текущие задачи разбиваю на тройки: три задачи для ежедневного выполнения, 3 для еженедельного и 3 для ежемесячного. Я говорю, конечно, об энергоемких задачах, требующих общения с людьми или концентрации внимания.
Так я пытаюсь не увязнуть в микроменеджменте, потому что знаю, чего ожидать от этого дня. Но это правило работает только тогда, когда ты подотчетен самому себе. Намного сложней обстоит дело с контролем работы всей команды.
Думаю, в этом кроется большая опасность для предпринимателей, чей бизнес динамично развивается, а объем сделок увеличивается. Боясь растерять темп, они невольно погружаются в болото тотального контроля чужой работы, игнорируя общие стратегические вопросы.
Чтобы избавиться от этого морока «операционки», было решено вновь попробовать выстроить фреймворк, на этот раз для ведения отчетности и корпоративного таймменеджмента.
Причем обошлось без сложных настроек: мы ограничились созданием трех виртуальных досок (board), на которых фиксировались самые важные отчетности продакт-менеджеров: еженедельные получасовые собрания (weekly meeting), ежедневные собрания (daily meeting) и обмен опытом (retrospective meeting).
После небольшого обучения любой сотрудник свободно ориентировался в построении «тикетов» на доске задач. Для ежедневной отчетности ему следовало оформлять свои процессы в колонке «В работе», а для еженедельной – в колонке «Задачи на неделю». Всё максимально просто, чтобы не перегружать мозг человека в конце рабочего дня.
Учитывая, что некоторые члены команды почти всегда работают удаленно, коммуникационная часть фреймворка была доверена сервису Google meet. В начале онлайн-встречи модератор проецировал участникам рабочую доску, чтобы каждый в течение нескольких минут отчитался о статусе своих «тасков».
Таким образом, я раз и навсегда избавил себя от необходимости живого участия в мелких «разборах полетов». Вместо этого я держал руку на пульсе, изучая доску с передвижением «тасков», обращая внимание на уровень проблематики каждой работы. И только в случае критического сбоя вмешивался в процесс.
Процессы как продукты
Резюмируя весь позитивный опыт в запуске собственной IT-студии, мне хотелось бы перечислить несколько аспектов внутренней работы, в которых продуктовый подход показал себя наилучшим образом.
Тайм-менеджмент – мы научились выполнять задачи изолированно, избавляя сотрудников от цепкой паутины мультизадачности.
Непрерывное развитие – я как менеджер пытаюсь (и у меня это вроде получается) внедрить логику постоянного развития любого процесса, объекта или человека. Мы следим за тем, чтобы у каждого сотрудника был ментор, обучающий и поддерживающий его в работе. Кстати, включая и меня самого – я учусь на курсах СЕО в известной онлайн-школе, и останавливаться на этом не собираюсь.
Оnboarding – даже набрав 50 человек в команду, мы до сих пор не нуждаемся в собственной HR-службе. А все благодаря тому, что каждый новичок проходит через процедуры передачи необходимых знаний. Конечно, такие процессы, как ввод человека в проект или освоение артефактов, трудно автоматизировать, но мы постепенно движемся в направлении унификации всех этапов «хайринга».
Удаленная работа – мы отказались от физической привязки людей к нашей компании. В этом мне помогает опыт на предыдущей работе: я переводил людей в «онлайн», да и самому приходилось работать дистанционно. Фактор расстояния абсолютно не мешает нам взаимодействовать с нашим представительством в Москве и двумя сотрудниками в Актау. И по мере расширения географии нашей деятельности, удаленная работа станет для нас обыденностью.